Caccia al manager di talento


Alessandro Testa (Experis): ecco come si cercano sul mercato le figure top e quali doti deve avere il candidato ideale


di Luisiana Gaita

Le aziende cercano professionisti specializzati, pronti alle sfide e capaci di gestire cambiamenti. I manager chiedono la migliore prospettiva di carriera possibile, alti guadagni e, sempre più spesso, salvaguardia della propria vita privata. A mettere insieme queste due esigenze sono realtà come Experis, oggi leader mondiale nella selezione dei manager di alto profilo in segmenti di mercato specifici. Si va dal marketing, all’ingegneria, fino alla finanza e alle risorse umane.

Il meccanismo delle conoscenze personali ha lasciato il passo a selezioni portate avanti da specialisti, come i cosiddetti head hunter, i cacciatori di teste. Ai clienti si propongono i candidati migliori sul mercato, molti dei quali devono affrontare un momento molto delicato: il passaggio dalla vecchia alla nuova azienda. Non tutti ce la fanno: solo il talento vero accetta le sfide. Come si reclutano oggi i migliori manager? Che cosa cercano le aziende? Linc lo ha chiesto ad Alessandro Testa, professional operation manager di Experis.

Come sta cambiando il mercato del lavoro nel vostro settore?
«Nel management in maniera molto positiva. Abbiamo sofferto meno la crisi e la ripresa è più accelerata rispetto agli altri segmenti di mercato. Negli ultimi due anni la domanda è aumentata di oltre il 25% e questo si riflette sui risultati della nostra business line. È un fenomeno molto italiano. Secondo una recente ricerca condotta da un ufficio studi statunitense, infatti, l’Italia è uno dei Paesi dove è più alta la potenziale richiesta di manager. Nei prossimi 10 anni si assisterà a una elevata domanda di profili con competenze manageriali».

Qual è il vostro ruolo in questo scenario?
«In Italia è cresciuto tantissimo l’utilizzo degli intermediari. I cosiddetti head hunter lavorano sia per i candidati che cercano un nuovo lavoro, sia per le aziende che richiedono professionisti da inserire in ruoli chiave. Sei anni fa in Italia era ancora tutto legato al meccanismo delle conoscenze personali, del passaparola, delle parentele estese. Oggi è normale che un’azienda si rivolga a un intermediario, ma questo impone criteri diversi nel relazionarsi con i candidati».

Come funziona la vostra selezione?
«Prima regola: competenza. Bisogna capire qual è il settore in cui la persona è inserita per dargli un quadro d’insieme delle opportunità. Noi lavoriamo per clienti che operano in segmenti molto tecnici, come banche o assicurazioni. L’approccio è specialistico. Seconda regola: trasparenza. Per garantirla ci si rivolge sempre più spesso a un player qualificato esterno. L’head hunter sta assumendo un ruolo di garante, anche per la funzione risorse umane, che è il nostro primo interlocutore. Vogliamo presentare alle aziende una rosa di candidati nel minore tempo possibile, ma cerchiamo anche di valutarli in modo obiettivo. Devono essere le alternative migliori sul mercato. Una logica molto diversa rispetto al concetto del “lo conosco già”, “è un amico”».

Come riconoscete il vero talento?
«Risultati ottenuti nel tempo in contesti diversi sono frutto di un talento. Quello dell’adattabilità. Come lo sono volontà di accettare la sfida, ricerca di crescita o di qualcosa di più difficile. Il talento difficilmente si ferma troppo tempo. Noi partiamo da un’analisi tecnica del profilo, ma poi le interviste ai candidati si focalizzano sulla motivazione al cambiamento».

Perché oggi è così importante l’attitudine al cambiamento?
«Perché il candidato che non è pronto a cambiare, per quanto bravo, non sarà mai utile all’azienda. C’è chi supera le selezioni, ma poi fa dietrofront. Per giustificare la loro incapacità a voltare pagina molti candidati, anche senior, inventano le storie più assurde: dalle tragedie familiari agli incidenti dell’ultimo secondo, fino alle sparizioni dai profili social. Il momento delle dimissioni è quello più complicato, della rottura con il passato. Ci sono tantissime analogie con le storie di vita privata. Dire al datore di lavoro “da domani non ci sono più” non è facile, anche perché lui cercherà quasi sempre di trattenere il manager. Ma il vero talento non lo convinci, ha già deciso. Per capire se dentro una persona c’è questa forza, durante le interviste utilizziamo una serie di domande e di “trappole”.

Anche la famiglia
può essere un ostacolo
o un driver fortissimo

Dunque c’è chi fugge davanti alla prospettiva di crescita?
«Ricordo un candidato che fu selezionato per una grande banca nazionale che cercava di una figura di responsabile. Ebbe un ripensamento dell’ultimo secondo e rimase nell’istituto in cui lavorava. Sei mesi dopo mi scrisse una lettera, dicendomi che per lui era stata una grossa sconfitta: si era reso conto che non esistevano motivazioni razionali per non accettare quell’offerta, ma che in lui non c’era la forza per cambiare».

Che cosa cercano i manager in una nuova azienda?
«L’head hunter deve “lavorare” alla reputazione del candidato presso l’azienda, ma anche a quella dell’azienda. Che con i social network è diventata accessibile a chiunque. Magari c’è un brand molto forte, ma le persone sanno che all’interno di quella realtà non si sta poi così bene. Un deterrente notevole, considerando che le motivazioni al cambiamento non sono più solo l’aumento dello stipendio, che rimane al primo posto, ma anche le prospettive. Per i Millennials, per esempio, è molto importante la compatibilità tra i propri valori e l’azienda, il work-life balance. Questo è un aspetto molto più forte nel mondo anglosassone, mentre in Italia la generazione di Millennials è più disillusa».

Quali consigli date ai manager di oggi?
«Di non lavorare e basta, è finita la generazione dell’investimento a tutti i costi nella carriera. Le aziende sono estremamente fluide: quanto più si riescono ad arricchire le proprie esperienze personali, più strumenti si avranno a disposizione per gestire i cambiamenti. Le aziende mutano continuamente, quindi ha successo in questo mondo solo chi è in grado di attingere a risorse che attengono al suo patrimonio di vita, non solo a quello professionale. Un altro consiglio è quello di costruirsi un team, delle relazioni di fiducia, perché ai manager oggi è richiesto un impatto fortissimo di breve termine. Benché si ragioni sui grandi progetti il manager viene valutato nei primi sei mesi del suo operato, quando non sono tre. È molto importante in quel periodo portare un risultato».

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