A ogni leader il suo profilo psicologico


L’identikit del capo secondo Gabriella Bagnato, docente alla SDA Bocconi School of Management


A ogni leader il suo profilo psicologico

Leader si nasce o si diventa? L’uomo forte e solo al comando, quello che «non deve chiedere mai», è ancora il leader per eccellenza? E quanto conta un team, competente e privo di individualismi esasperati, nella guida di un’organizzazione? A tracciare l’identikit psicologico del leader è la professoressa Gabriella Bagnato, Faculty Deputy Leadership, Organization and Human Resource Management e docente alla SDA Bocconi School of Management. È lei a chiarire che un capo sgradevole, affetto da «badbossology», come direbbero gli americani, è sicuramente il leader meno efficace e meno seguito. Oltre che il meno moderno. Insomma, per essere leader, non serve sentirsi chiamare “capo” .

La professoressa Gabriella Bagnato, docente alla SDA Bocconi School of Management

La professoressa Gabriella Bagnato, docente alla SDA Bocconi School of Management

Professoressa, quali sono i tratti caratteriali fondamentali per un leader?
«Non esiste una risposta univoca: gli studi, in passato, si sono concentrati molto sulla personalità del leader, salvo poi comprendere, in anni più recenti, che la leadership si esprime con profili differenti, con tratti psicologici specifici per ogni persona, declinati in maniera diversa a seconda delle organizzazioni in cui opera e del team con cui tale leader è chiamato a relazionarsi».

Il concetto stesso di leadership, quindi, è cambiato nel tempo. In che modo?
«Vent’anni fa avevamo una leadership molto più gerarchica e verticistica: in un certo senso era giusto che fosse così, avevamo organizzazioni molto rigide, poco orientate al cambiamento, e quello stile di leadership era il più efficace».

Oggi invece?
«Oggi la leadership è molto più empatica, bidirezionale, fondata sull’etica e sulla fiducia. Un leader deve legittimarsi agli occhi dei suoi collaboratori, deve sapersi far accettare e riconoscere, altrimenti le persone che governa, spesso dei millennials, non si riconosceranno in lui e non lo rispetteranno. Del resto, oggi, le organizzazioni sono sempre più piatte, le competenze sempre più creative, i cambiamenti sempre più rapidi».

men-1979261_960_720-copiaDunque, non un leader, ma tanti leader, con tratti psicologici modellabili di volta in volta?
«Esattamente. Le persone devono imparare ad allargare il proprio repertorio comportamentale, a uscire dalla confort zone e mettersi in gioco in ogni, diversa, situazione. Diventare leader è una sfida. Un processo complesso e delicato in cui ci si mette a nudo con se stessi e con gli altri».

Non è semplice riuscire a essere così trasparenti però: ci si può allenare al mestiere del capo?
«Sì, certo. Bisogna anzitutto comprendere che la gestione del potere passa dalla credibilità, servono poi competenze relazionali e intelligenza emotiva. Si è leader empatici non perché è più bello, ma perché è più efficace. Insegnare la leadership vuol dire proprio questo: portare in aula dei modelli e farli sperimentare. I futuri leader devono capire come valorizzare i propri punti di forza per smuovere se stessi e anche gli altri.

Serve autoconsapevolezza
rispetto ai propri punti
di forza e di debolezza

Per questo, non è mai un bene seguire un modello predefinito, imitare la leadership di qualcun altro. Bisogna essere se stessi».

businessmen-152572_1280-2Secondo la sua esperienza, in Italia abbiamo leadership di questo tipo?
«Nel nostro Paese siamo stati abituati a stili di leadership molto diversi, per cui la generazione dei 35-40enni sta incontrando delle difficoltà. Hanno avuto maestri troppo gerarchici e oggi si ritrovano con modelli che non funzionano più. Qualche problema c’è. Soprattutto, bisogna far capire loro che la leadership non è solo competenze tecniche e manageriali: chi viene promosso a un livello più alto, deve comprendere che non basta essere bravi, bisogna ridefinire il proprio mindset, valorizzare le proprie competenze relazionali. Il leader che si sente “capo” non sarà ascoltato».

Cosa, invece, rende una leadership efficace?
«Indubbiamente, l’etica. L’etica serve a legittimarsi, garantisce credibilità, dunque fiducia. Il leader è colui che si prende la responsabilità delle persone che guida e questo aspetto emerge con chiarezza soprattutto durante le crisi. Il leader è colui che ci mette la faccia, che spinge al cambiamento, che sprona il suo team ad avere una visione migliore del futuro e del presente, accompagnando le risorse nei primi, più difficili, passi».

C’è una differenza di genere nella leadership?
«Direi di sì: le organizzazioni italiane sono molto maschili, dunque le donne per farsi legittimare sono costrette a “diventare uomini”, facendo una fatica pazzesca a trasformare i propri stili, solitamente considerati meno vincenti. Salvo poi, però, scoprire che proprio i tratti caratteriali delle donne sarebbero i più votati a una leadership efficace: le donne sono più orientate alla collaborazione, sanno essere empatiche e al tempo stesso direttive. Insomma, tutta la fatica fatta per “trasformarsi” non è poi così giustificata».

 

L'autore

Silvia Pagliuca

Silvia Pagliuca Giornalista professionista e Comunicatore pubblico, è laureata in scienze e tecnologie della comunicazione, con Master in management della comunicazione sociale, politica e istituzionale e Master in giornalismo presso il campus IULM - Mediaset. Scrive di lavoro, startup, innovazione e imprenditoria per Corriere della Sera, Corriere Imprese e Corriere del Trentino. Collabora come copywriter e consulente in comunicazione per diverse realtà pubbliche e private.