La leadership ai tempi del cambiamento


Il vero Capo fa scuola, è generoso, condivide i rischi e i successi; non ha bisogno del comando per farsi seguire


La leadership ai tempi del cambiamento

Chi guida il cambiamento in un mondo che non sembra avere alcuna intenzione di fermarsi? L’impressione è che nessuno sia nelle condizioni, oggi, di mettersi alla testa di questo movimento accelerato, per la semplice ragione che è il cambiamento stesso, nella sua componente più determinante rappresentata dalla evoluzione della tecnologia, l’attore principale che trascina in avanti persone, strutture, sistemi organizzati, business e mercati. Nessuno può ignorare che deve fare i conti con qualcosa che un tempo si poteva dominare come strumento, per ciò stesso manipolabile a seconda di obiettivi e circostanze, mentre ora si presenta “al tavolo” come un interlocutore in grado di dare le carte.

La presunzione che il cambiamento sia nelle mani di chi comanda è una semplificazione che può portare a risultati amari. Rischia, ad esempio, di confondere il potere attribuito, per la posizione occupata, con la facoltà di poter decidere come orientare persone e organizzazione semplicemente sulla base del ruolo che gli è assegnato e contando sulla disponibilità dei subordinati nei confronti di chi comanda. Ma oggi, e sempre più, la gerarchia dei vecchi modelli di impresa appare uno strumento incapace di cogliere il senso della modificazione delle stesse mappe relazionali tra interno ed esterno, dove le correnti di traffici informativi e di influenza hanno ormai percorsi che non discendono più dalla strutturazione dei vertici e dal loro mondo perimetrato. Come pure va considerato che la disponibilità di tecnologie digitali a costi decrescenti abilita sempre più persone a riprendere in mano la conoscenza delle cose e dei contesti, allentando le dipendenze tradizionali e facendo sperimentare autonomie di iniziativa prima insperate.

È la testa stessa delle persone che la tecnologia delle reti e del digitale sta oggi formattando in tutt’altra direzione: apre all’esperienza di non avere più confini di tempo e di spazio e orienta alla connessione con chi condivide interessi e progetti che fanno parte della propria vita reale, di cui il lavoro è solo un momento. Chi sta a capo di strutture di persone non può non fare i conti col mutamento degli interessi e degli stessi sentimenti di quanti tentano di resistere in questa sarabanda di trasformazioni approfittando degli spazi che si aprono e mettendo in discussione assetti duraturi. Soprattutto non può non accorgersi che, mentre la nuova disponibilità di tecnologie abilitanti moltiplica gli interlocutori in basso, destabilizza e rischia di togliere legittimità in alto, dove cedono le paratie difensive di una architettura organizzativa ancien regime. La difficoltà di percepire il senso e la direzione di quanto sta avvenendo porta in primo piano una competenza spesso trascurata e oggi determinante per innescare successi duraturi nelle organizzazioni: e cioè che non basta più saper fare le cose e farle in maniera efficiente, se viene a mancare il quadro che le renda significative per le persone.

La rapidità delle trasformazioni ha reso labili molti dei punti di riferimento tradizionali spingendo i più avvertiti verso la ricerca di punti di ancoraggio in grado di sostituire le visioni e le credenze che ormai sembrano valere sempre meno. La crisi è di per sé un momento ormai prolungato di confronti spesso senza regole e interessato nel profondo dall’esigenza di trovare modalità nuove e diverse di composizione delle aspettative e degli interessi nascenti. Paradossalmente, quindi, il cambiamento insidia oggi molto più il ruolo e le certezze di chi, stando ai vertici, ha la presunzione storicizzata di avere legittimità e potere di guida comunque, di quanto non metta a rischio le posizioni di quelli che questa rivoluzione hanno già dovuto assimilarla per sopravvivere.

In questo senso la leadership del cambiamento non può che essere una leadership “di accompagnamento” intelligente, direi quasi affettuoso per quanto sa essere partecipe dei fenomeni che dal modello gerarchico e funzionale dell’impresa, tutto processi e procedure e regole, sta virando inevitabilmente verso forme di autonomia partecipata, di comunità di progetto, di apertura ai contributi di innovazione di provenienza più diversa. Proprio perché tutto sembra così per aria e l’incertezza l’unico dato permanente, saggezza vorrebbe che agli orpelli del grado e alla presunzione di tutto potere, si sostituisse la scelta strategica che la condivisione del rischio conviene a tutti, ma soprattutto a quanti non possono permettersi di venire giudicati “come quelli che non hanno capito”.

È il mondo delle idee, della curiosità, dei tentativi di rimettere in moto risorse che sembravano in sonno, quello che oggi la tecnologia e l’internazionalizzazione delle culture ibridate consentono di riportare al centro della riflessione manageriale e delle scelte di governance su cui puntare. C’è bisogno di strutture flessibili, dove la flessibilità non può essere richiesta solo in basso, mentre in cima alle piramidi resistono capi che l’unica flessibilità che sembrano conoscere è il tarzanismo che li porta di liana in liana a cercare sempre nuove occasioni (chiamate, pudicamente, “sfide”). Essere semplicemente Capi, nei nuovi contesti e con l’aria che tira sui mercati, non ha grande valore, ma non è che il problema si risolve agganciando alla posizione una qualifica di leadership posticcia. Questa offre certamente legittimità (di decisione, di comando) a chi la occupa, ma la legittimazione che garantisce l’adesione convinta di chi da quella posizione dipende, avviene solo dal basso e segue altre motivazioni e altri valori; e soprattutto altri percorsi. Non c’è leadership senza capacità di ascolto, senza la disponibilità a spendere tempo, tanto tempo, con i propri dipendenti e con i loro problemi, senza la sensibilità a crearsi una discendenza.

Il vero leader fa scuola, è generoso, condivide i rischi e i successi; non ha bisogno del comando per farsi seguire. I suoi capiscono da soli di chi si possono fidare, come lui sa che è facendosi carico di tutti che non soffrirà sorprese. Che se poi qualcuno tradirà, come è nelle cose, resterà comunque un esempio che, alla lunga, vale più di mille discorsi. Di un Capomaestro non ci si dimentica. Ecco perché, in fondo, viviamo tempi straordinari: abbiamo l’occasione di ripensare tutto quello che aveva cominciato già da tempo a mostrare la corda, rendendoci insoddisfatti. E se un capo capisce l’occasione che gli si presenta per tornare a essere nell’immaginario dei suoi “il Cavaliere di nuovo esistente”, avremo qualche speranza di ritrovare orgoglio e reputazione per non doverci più vergognare del tempo perso a farci guerre di carta e a sognare scalate scivolose come il burro.

L'autore

Pier Luigi Celli

Pier Luigi Celli Pier Luigi Celli, classe 1942, non ha mai avuto peli sulla lingua e sa molte cose che possono servire per capire la società e la politica italiane. È stato direttore generale dell’Università Luiss “Guido Carli” di Roma e della Rai, direttore centrale di UniCredit, membro dei consigli di amministrazione di Hera, Adr, Bat e Unipol, presidente dell’Enit dal 2012 al 2014 (quando si è dimesso). Dal luglio 2014 al dicembre 2016 ha ricoperto la carica di senior advisor dell’amministratore delegato di Poste Italiane. Oggi è presidente di Sensemakers e membro del cda Illy.