Bitron, l’innovazione fatta di persone


L’intervista al responsabile Hr dell’azienda specializzata in meccatronica


Bitron, l’innovazione fatta di persone

«Vogliamo assumere idee, non persone». Adriano Caponetto, Global HR & Organization Director Bitron Electronics Division, identifica nelle risorse umane l’elemento chiave della digitalizzazione. Ancor più delle macchine. E pensare che l’azienda che rappresenta è un gioiello della meccatronica, fondata dai fratelli Enrico, Giovanni e Carlo Bianco negli anni del miracolo italiano e arrivata oggi a contare 15 filiali in tutto il mondo, con 8 mila collaboratori e 1 miliardo di euro di fatturato. Una realtà che affronta la sfida dell’innovazione con un desiderio: riuscire a fare cose che altri non hanno ancora neanche immaginato. Daniela Caputo, Head of Marketing and Communications ManpowerGroup, ha intervistato Adriano Caponetto durante un meeting presso la sede ManpowerGroup.

 

Dottor Caponetto, come si approccia un’azienda come Bitron, dalla solida tradizione familiare, alla digital transformation?

«Per rispondere è necessario farsi prima altre domande: cosa significa essere innovativi? Cos’è davvero il digitale? In che modo può essere utile a Bitron? Pensare in digitale, infatti, non significa solo saper usare le nuove piattaforme, ma adottare una nuova cultura. Per questo, il nostro compito è provare a immaginare ciò che ancora non c’è. Cercare di individuare e percorrere strade inesplorate, anche andando controcorrente. È quanto stiamo provando a fare con un importante partner americano con cui abbiamo siglato una partnership per lavorare sui temi dell’Intelligenza Artificiale e dell’Internet of Things. Se pensiamo alla digital transformation in quest’ottica, ci accorgiamo che non basta cambiare le macchine o aggiornare le competenze: serve qualcosa in più. Per essere davvero digitali credo sia indispensabile ripartire dalle persone».

Come lo state facendo?

«Stiamo investendo molto nei processi di re-skilling interni, dotandoci di piani di people strategy a 5 anni. So che è un orizzonte molto lungo, per la velocità con cui cambiano le cose oggi, ma sono convinto che il dovere di un responsabile HR sia proprio quello di ripartire dalle sue persone e di farle crescere attraverso processi interni di formazione e job rotation. Ad esempio, tutti gli ingegneri di Bitron devono trascorrere almeno un anno o due nei nostri centri di ricerca e sviluppo, a Torino, a Venezia e a Salerno, per capire da vicino cosa significa innovare. Quando apriamo una posizione per attrarre nuovi talenti, invece, mi piace seguire un principio: “Assumere idee, non persone”. Solo facendo entrare nuove idee in azienda, creeremo valore. Altrimenti, avremo solo un costo in più nel bilancio. Nel nostro campo, per altro, la competizione è fortissima. Se vogliamo che un giovane ingegnere scelga noi, dobbiamo far sì che possa identificarsi nella nostra cultura e riconoscersi nella nostra identità. Un’identità fatta di internazionalità, di ricerca e di valore».

I lavoratori millennials, però, sono noti per non essere troppo fedeli. Non temete che la vostra strategia possa essere penalizzata dal job hopping?

«Ritengo che sia sempre l’azienda a dover essere attenta ai lavoratori, intercettando eventuali malcontenti. Niente, o quasi, deve essere inaspettato. Se così non è, vuol dire che si è sbagliato qualcosa a monte. Le persone che vogliamo con noi, per altro, non sono quelle pronte a correre via per uno stipendio più alto, ma quelle che inseguono il maggior valore. Ancora una volta è il caso di porsi una domanda: vale di più ciò che sei oggi o quello che potresti diventare tra dieci anni? Dalla risposta dipendono molte valutazioni. Per questo, preferisco investire più su piani di aggiornamento professionali o su percorsi manageriali che non sull’estemporaneo aumento di stipendio che sicuramente non crea fidelizzazione. Ed è per la stessa ragione che a un partner come Manpower non chiedo soltanto che mi invii il candidato giusto per una certa posizione, ma che mi aiuti a identificare nuove soluzioni organizzative. Perché se vogliamo davvero guardare al futuro, dobbiamo fare con le persone ciò che stiamo facendo con partner nazionali ed internazionali sul versante digital. È una bella sfida, ambiziosa ma avvincente. E in questo contesto, le risorse umane giocano un ruolo da key driver perché a loro, a noi, è richiesta la grande abilità di “umanizzare” le organizzazioni».

L'autore

Silvia Pagliuca

Silvia Pagliuca Giornalista professionista e Comunicatore pubblico, è laureata in scienze e tecnologie della comunicazione, con Master in management della comunicazione sociale, politica e istituzionale e Master in giornalismo presso il campus IULM - Mediaset. Scrive di lavoro, startup, innovazione e imprenditoria per Corriere della Sera, Corriere Imprese e Corriere del Trentino. Collabora come copywriter e consulente in comunicazione per diverse realtà pubbliche e private.


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