Intervista a Matteo Melchiorri, chief human capital officer del gruppo, che racconta le strategie attuate per riorganizzare il capitale umano in queste settimane di emergenza per il coronavirus

I 2.630 dipendenti del gruppo Fastweb sono tutti in smart working da oltre due mesi. E, come in tutte le grandi organizzazioni, inizia a diventare complesso garantire meccanismi di lavoro efficiente (la circolazione corretta delle informazioni nelle aziende si affida infatti spesso ai circuiti informali come le chiacchiere a pranzo, alla macchinetta del caffè, tra vicini di scrivania), mantenendo un senso di coesione interna.

In questo contesto emerge quindi il ruolo fondamentale della comunicazione interna, dell’intranet come unica sede virtuale aperta di tutta l’organizzazione. E si  trasformano le pause caffè davanti alle macchinette, spesso momenti di fertilizzazione e condivisione, in pause virtuali in videoconferenza, con la creazione di chat per mantenere uno stile più informale.

In Fastweb, per esempio, in una giornata tipo ai tempi del Coronavirus vengono rilevate circa 17.200 connessioni skype one-to-one e 1.400 conference call. Quindi i vari gruppi, per sopperire alla mancanza di quella parte di comunicazione fisica che avveniva in modo naturale nelle sedi, organizzano quotidianamente sia riunioni di allineamento per far circolare le informazioni, sia riunioni tra i vari gruppi per evitare buchi informativi. Socialità, senso di appartenenza e supporto adesso vengono coltivate pure con lezioni di yoga o di training spostate in streaming; e poi con servizi di consulenza medica per i dipendenti totalmente online, così come anche con l’aiuto per la compilazione del 730 in rete e incontri online aperti per diffondere la cultura e l’innovazione, con personalità come Massimo Recalcati o Philippe Daverio.

In una fase così complicata, il ruolo del chief executive officer è vitale come fattore di coesione. E in Fasteweb il ceo Alberto Calcagno, all’inizio della settimana, invia mail o videomessaggi, anche con iniziative per coinvolgere i colleghi e spingerli a vivere in modo diverso questa situazione anomala: un’invito a inviare foto dallo smart working, a condividere la musica più adatta a questo strano momento o a riscoprire la creatività con strumenti analogici.

A cercare di riorganizzare tutto il capitale umano di Fastweb, in queste settimane di emergenza, c’è Matteo Melchiorri, chief human capital officer di Fastweb. Che prova a spiegare nei dettagli le strategie del gruppo.

Lo smart working in Fastweb è partito da subito?
Sì. Dall’inizio dell’emergenza, tutta la popolazione aziendale, inclusi gli addetti al servizio clienti e quelli che monitorano quotidianamente il buon funzionamento della rete, opera da remoto.

Perché si può parlare di smart working e non semplicemente di home working?
Perché non abbiamo mai inteso questo strumento come confinato all’abitazione domestica. I nostri dipendenti, prima dell’emergenza Covid-19 ovviamente, potevano svolgere il lavoro da qualunque luogo scegliessero. Nessuna limitazione. Tutti i nostri dipendenti hanno tutto quello che serve per svolgere le proprie attività da remoto. Ma non è solo una questione di strumenti: il fatto di essere partiti così in anticipo ha contribuito a creare una cultura adatta al lavoro agile, basata su delega e responsabilizzazione dei singoli.

La piattaforma di smart working era già stata sperimentata e utilizzata da Fastweb prima dell’emergenza Covid-19?
Sì, questo risultato è stato reso possibile dal fatto che lo smart working è una realtà in azienda da 5 anni e tutti i nostri dipendenti potevano svolgere 4 giorni di lavoro al mese con questa modalità.  Certo, questa in cui ci troviamo è una situazione eccezionale. Prima lo smart working era una possibilità offerta al dipendente e si alternava alla presenza in ufficio. Ora è l’unica modalità per tutti i dipendenti. Alcuni strumenti già esistenti, per esempio l’intranet aziendale ed alcune funzioni, la comunicazione interna, sono diventati molto più critici per mantenere la coesione dell’organizzazione.

Gli strumenti di lavoro ai dipendenti (pc, smartphone, connessioni) da chi sono forniti?
Sono tutti forniti da Fastweb. Pc portatile, telefono aziendale così come i software necessari al lavoro e alla comunicazione. È fondamentale che gli strumenti siano adeguati, anche se, come ho detto, essi rappresentano solo un primo abilitatore a uno smart working efficace.

Protezione delle reti, dei documenti aziendali: come si fa in smart working?
Tutte le nostre piattaforme cloud sono protette da sistemi di sicurezza e l’accesso avviene attraverso VPN. Il tema della sicurezza in Fastweb è molto sentito. Abbiamo tra i nostri clienti non solo famiglie, ma anche banche, assicurazioni, ministeri. Garantire la sicurezza di tutte le comunicazioni è sempre stata la nostra priorità massima.

Controllo della produttività, orario di lavoro, nuove forme organizzative? La produttività mediamente cresce o diminuisce in smart working?
Aumenta, a condizione che appunto il lavoro agile non sia visto solo come una forma emergenziale, ma inserito stabilmente nell’organizzazione, anche come modalità per un miglior bilanciamento tra vita e lavoro. Questo amplifica molto la capacità di organizzare la propria settimana, riduce lo stress da spostamento, consente di conciliare meglio le esigenze personali con quelle lavorative, regala tempo alle persone. L’esperienza in questi anni ci ha dimostrato che se aumenta il livello di felicità e soddisfazione personale dei dipendenti aumenta l’efficacia del lavoro che svolgono. Più in generale lo smart working costituisce un modello di organizzazione del lavoro che si fonda su fiducia e autonomia, che normalmente sono ben ripagate da maggior engagement, senso di responsabilità e performance.

Da alcune ricerche emerge che le persone in smart working sentono “più responsabilizzazione e autonomia, orientamento per obiettivi, migliore capacità di concentrazione e ottimizzazione dei tempi. Con i soli limiti, lavorando da casa, di non poter realizzare quel confronto informale degli incontri di persona utile a sviluppare nuove idee e, per chi ha figli, delle complessità di conciliazione degli impegni familiari. I meeting virtuali funzionano meglio di quelli fisici perché garantiscono migliore puntualità, rispetto dei tempi e pragmaticità, con la possibilità di collaborazione sui documenti, mentre si diffonde una maggiore consapevolezza sulle opportunità di questi strumenti”. Che ne pensa?
È assolutamente così. Il lavoro agile vuol dire non solo allontanarsi da un luogo fisico di lavoro, ma da un paradigma. Il tempo dedicato al lavoro, il controllo della prestazione, fanno parte di un modello non conciliabile con queste modalità. È fondamentale una cultura aziendale molto diversa da quella tradizionale insomma. Da una parte dipendenti responsabilizzati, che hanno un forte senso di appartenenza all’organizzazione, ovvero che lavorano per obiettivi e che li sentono propri, dall’altra manager-coach, che si fidano delle proprie persone, motivandole verso il conseguimento dell’obiettivo, a prescindere dal tempo di permanenza davanti a uno schermo. Per stimolare la socialità, che, in questa situazione di isolamento forzato non può passare dal confronto informale in ufficio, è fondamentale trovare forme di people engagement, per esempio stimolando lo scambio di pensieri, idee, punti di vista, preoccupazioni e paure attraverso un diverso utilizzo delle piattaforme social interne all’azienda, quali la intranet aziendale.

In futuro si può pensare di sfruttare di più lo smart working?
Ne sono certo. L’emergenza attuale ci ha fatto fare un salto di paradigma irreversibile, che ha già trasformato, in modo strutturale, il modo di lavorare. Peraltro per noi cambia poco. Già prima di questa crisi abbiamo sottoscritto un accordo di secondo livello che prevede l’estensione dello smart working fino a 8 giorni al mese. Infine, abbiamo sperimentato che anche dopo 6 settimane in cui tutte le nostre persone non sono in ufficio, la nostra operatività è sostanzialmente immutata. È stato un banco di prova importante.

E in futuro le retribuzioni saranno costruite più attorno al conseguimento di obiettivi, e meno come “retribuzione fissa a prescindere da quello che fai”?
Per le aziende private è già così. Una parte della retribuzione è già legata ai risultati dell’azienda e al raggiungimento degli obiettivi da parte del dipendente. È sicuramente un elemento incentivante importante. Ma non bisogna sopravvalutarlo. I fattori che motivano le persone sono diversi, dal contenuto del lavoro alla soddisfazione personale, dal il riconoscimento degli altri al senso di appartenenza. La remunerazione è solo uno di questi fattori.