Un talk organizzato con il Gruppo Hera per capire come lo studio delle neuroscienze possa giovare all’organizzazione delle aziende

Non lavoratori razionali ma emotivi. Non solo performance ma anche relazioni. Non l’individuo ma il team al centro. Per capire come gestire la fase di transizione e incertezza che stiamo attraversando, ManpowerGroup con il Gruppo Hera ha organizzato un talk dedicato alla leadership e alle neuroscienze. Lo studio scientifico del sistema nervoso può infatti essere utile quando si tratta di capire le ragioni del comportamento umano, ancor più in tempo di crisi. Parlarne oggi quindi, come ha ricordato Alessandro Camilleri, direttore Sviluppo, Formazione e Organizzazione del Gruppo Hera, che ha presentato l’incontro, “diventa tanto più fondamentale se vogliamo riflettere sull’attualità, e insieme crescere e innovare. Confrontarsi, per noi, è il modo migliore per farlo”. Dice Claudia Cassan, director Talent Solutions ManpowerGroup: “Il link tra leadership e neuroscienze nasce dalla complessità di gestire le dinamiche organizzative e di relazione all’interno delle aziende. Le criticità possono essere risolte più facilmente se abbiamo leader che sanno come funziona il nostro cervello”. Esempi sono la gestione dello stress o dell’aggressività sul posto di lavoro, situazioni che chiamano in causa capacità adattive specifiche. Più facile, insomma, conoscere i meccanismi neurofisiologici per prevenire problematiche relazionali. “Ci troviamo ad affrontare grandi cambiamenti, trasformazione e incertezze. Il Covid ci ha insegnato che non si può guardare solo alla produttività dei lavoratori. La sostenibilità della performance e della leadership deve essere vista in chiave olistica. Considerando quindi la persona umana e mettendo le persone al centro”, aggiunge. Non farlo significa resistere al cambiamento e mettere a rischio, in alcuni casi, il funzionamento dell’azienda stessa. “Esistono dei neurotrasmettitori prodotti dal nostro cervello che possono influenzare la performance. Per esempio l’area del cervello legata alla ricompensa può giocare un ruolo cruciale», conclude.

Ecco perché Francesca Romana Vender, consultant Talent Solutions – Right Management, parla dell’importanza della Neuro leadership performativa “che indaga ciò che è misurabile di un leader. La leadership in sé non esiste: esiste semmai il leader risonante e dissonante in base alla sua autoregolamentazione emotiva”. Dirigere è, in breve, secondo l’esperta la capacità prendersi la responsabilità dell’altro anche della sua componente emotiva e di sviluppo. Un buon leader deve essere quindi in grado di supportare il lavoro dei suoi sottoposti ed ispirarlo senza amplificare le emozioni negative. La leadership evolve nel tempo – dice Alessandra Galeotti, responsabile sviluppo Gruppo Hera – e deve evolvere anche in base al contesto. Dal 2014 in Hera curiamo anche l’aspetto emozionale della leadership. Abbiamo capito che emozioni e razionalità vanno insieme così abbiamo iniziato ad analizzare i macrofunzionamenti del cervello». Dal 2015 il gruppo ha iniziato a indagare non solo il singolo ma la dimensione organizzativa e il clima relazionale. “Al centro va messa la fiducia per cercare di ideare un modello di leadership che sviluppi motivazione. In breve, la differenza tra il chiedere una performance e condividere con il gruppo il senso di quello che si fa. Un aiuto cruciale in tempi di smartworking”, conclude.

Il team come unità base
Per Massimo Ghini, management consultant and director MgmtLab.eu – People intelligence, la strategia nel periodo di crisi è “capire l’importanza della collaborazione. Il team è cruciale: in un mondo complesso sono i team a diventare l’unità organizzativa di base. Le politiche hr oggi si basano sugli individui mentre dovremmo dare maggior attenzione alla squadra”. Ecco perché il professore ha condotto una serie di studi su quanto la comunicazione influisce sul team. Il risultato? “Il confronto durante una fase di brain storming funziona. Ad esempio, far parlare ogni singola persona aiuta a stringere relazioni. Quando si tratta invece di obiettivo più complesso è meno rilevante e può essere un’arma a doppio taglio”. Quando le persone percepiscono che la comunicazione non è efficace rischiano di ridurre la collaborazione. “Il percepito – dice – scatena la chimica del nostro corpo e giocano un ruolo cruciale i neuroni specchio. Leader ansioso uguale ufficio ansioso. Un leader che non ha fiducia ha poi impatto sui sottoposti. La fiducia dipende infatti dall’ormone ossitocina”.

Ma come funziona la chimica del corpo in smart working? “I neuroni specchio amplificano meno a distanza, si fa più fatica a trasmettere entusiasmo ma si riduce anche l’impatto delle antipatie tra le persone. Ansia, rabbia e stress vengono trasmessi meno”. Il rischio però si chiama isolamento. “Qui sta la sfida del leader che deve coinvolgere il team, comunicare meglio e in modo costruttivo. In breve, la fiducia va difesa”, conclude.

Guido Stratta, direttore sviluppo, formazione recruiting people caring del gruppo Enel, ha parlato dell’importanza della reazione al lockdown. “Siamo entrati in modalità sopravvivenza – dice -. Arrivata l’emergenza abbiamo vissuto un trauma però poi da casa la gente ha reagito bene. Abbiamo capito che gerarchia è formalismo non erano indispensabili, basta la fiducia tra le persone”. Tanto che i lavoratori adesso hanno paura di essere ricondotti allo scenario precedente. “Dobbiamo progettare il futuro e un sistema di lavoro diverso, la sfida sarà liberare tempo evitando trasporti inutili e inquinamento e capire ciò che può essere fatto in presenza o da remoto. Ecco perché in Enel rimarremo in smart working fino a fine anno e a noi leader spetta il compito di guidare il gregge con l’idea che ci stiamo salvando perché tutti responsabili”, aggiunge. Per Stratta una chiave di volta sarà anche il tenere presenti le differenze tra le persone e le condizioni di smart working dei singoli. “Siamo tutti volti su uno schermo in questi giorni. I leader a distanza devono essere aperti e saper cogliere le emozioni anche tramite video per evitare che il team si sfilacci”, conclude.