Come rivedere i modelli di business nell’economia post-Covid. Un panel voluto da ManpowerGroup per affrontare questa grande trasformazione in atto

Siamo tutti d’accordo che l’emergenza Covid è destinata a cambiare molte nostre abitudini, specie lavorative, per sempre. È poi altrettanto chiaro che alle aziende è richiesto un grande sforzo per rivedere modelli di business, organizzazione e procedure. Forme e tempistiche di questa profonda trasformazione, ancora in corso, non sono però facilmente prevedibili: per cercare di capirne di più ManpowerGroup ha convocato un gruppo di esperti per un evento online intitolato “La strategia adattiva” organizzato in collaborazione con Unilever e Sanofi.

Introducendo i lavori Daniela Caputo, head of Marketing Communications Italy and Eastern Europe di ManpowerGroup Italia, ha ricordato i dati negativi emersi dalle ultime ricerche Meos, elaborate dall’azienda sulle previsioni di occupazione nel nostro paese, che pure si posiziona lievemente più in alto rispetto ad altri in Europa circa le prospettive di recupero post Covid. Ma quali sono i settori più impattati? Quali le figure che invece sono più richieste?

Le prime risposte sono arrivate da Claudia Cassan, Talent Solutions Director, secondo la quale il cosiddetto “upskilling”, cioè il miglioramento delle competenze del lavoratore, è destinato a giocare un ruolo importante per la trasformazione dell’economia italiana. Fra i comparti in cui si registra attualmente una carenza di offerta di profili adeguati, con conseguente difficoltà delle aziende a trovare personale, ci sono l’Ict, la sanità, le professioni scientifiche, tecnologiche ed ingegneristiche, l’insegnamento oltre a marketing, design e creatività. Esattamente opposta invece la situazione nel turismo, per ovvi motivi, nelle costruzioni e nella manifattura di tipo tradizionale, contesti in cui l’offerta di lavoro supera di gran lunga la domanda.

“In tre mesi sono successe cose che normalmente succedono in dieci anni”, ha esordito Gianluca Ferri, Country Head of Business Operations & Support di Sanofi, che ha parlato di uno “tsunami” arrivato sul mercato. Anche il gruppo farmaceutico ha pertanto dovuto rivedere molti dei suoi consolidati schemi, primo fra tutti il tradizionale contatto “faccia a faccia” fra informatore scientifico e medico. Questa modalità di approccio, che per Sanofi un anno fa valeva circa il 91% delle interazioni col medico-cliente, è crollata al 4% a maggio 2020. Come ci si è adattati a questa nuova realtà? In molti modi: prima di tutto avvalendosi delle tecnologie, sostituendo le visite in loco con telefonate, incontri virtuali, invio newsletter ecc. In futuro, sostiene Ferri, è facile prevedere che si dovrà adottare un modello “ibrido” di relazione, in cui contatto dal vivo e virtuale fra azienda e medico dovranno alternarsi: saper trovare il giusto bilanciamento e “personalizzare” il più possibile l’approccio sarà una delle chiavi di successo.  “Prima agivamo con un modello di tipo push, andando noi a cercare i medici: ora ci spostiamo verso un modello pull, in cui noi offriamo una serie di prodotti e servizi ma è il cliente a cercarci. Dobbiamo diventare una sorta di Netflix del farmaceutico” ha concluso profeticamente Ferri, ribadendo l’importanza della formazione.

La collega Laura Bruno, HR Head Italy and Malta di Sanofi, ha ricordato gli assi su cui l’azienda ha impostato il cambiamento, fra cui l’implementazione di modalità di lavoro digitali e il cosiddetto “remote management”, i nuovi sistemi di gestione delle risorse che, per esempio, non prevedono l’utilizzo di tecniche come il classico “affiancamento”. “Le persone vanno abituate al cambiamento ma da parte del lavoratore serve soprattutto un atteggiamento mentale di grande apertura e flessibilità: non sappiamo cosa succederà fra tre mesi, magari sarà necessario reinventarsi di nuovo”, ha avvertito.

Interessante anche il punto di vista di Alessandro Testa, Jefferson Wells Director, che si è concentrato soprattutto sulle nuove competenze richieste ai profili di tipo commerciale. “Per loro saranno decisive le capacità di data-mining, vale a dire la definizione di criteri di selezione delle moltissime informazioni che ormai si reperiscono su clienti esistenti e potenziali, al di là di logiche territoriali o di settore industriale. Le competenze di un commerciale sono oggi molto polverizzate, la mappa dei referenti con cui si deve rapportare è estesissima. Negli Stati Uniti assistiamo a formule inedite di organizzazione del lavoro di vendita, con un aumento fortissimo di free lance e anche la condivisione di reti di vendita fra aziende di settori diversi”.

Chiusura con Gianfranco Chimirri, Hr director di Unilever Italia, multinazionale che, per l’estrema diversificazione del proprio business, imperniato su tre principali divisioni (alimentare, cura della persona e igiene della casa), ha avuto impatti molto variegati dalla diffusione del virus. “Il canale della grande distribuzione ha avuto cali significativi mentre l’e-commerce e più in generale tutti i prodotti dedicati alla sanificazione e hanno registrato un vero boom”. Il fenomeno della digitalizzazione del business va dato per acquisito, secondo Chimirri, che si è soffermato sul cambio di mentalità avviato da Unilever, tanto più sorprendente, anche nei tempi di realizzazione, se si considerano le dimensioni della multinazionale. “Abbiamo cercato di trasmettere il messaggio che bisogna ragionare in un’ottica mondiale, dimenticandoci i risultati di singoli paesi, settori di business o team”.

Al centro ora deve esserci il progetto, e le risorse da allocare per il raggiungimento del risultato. “Il time-to-market di un prodotto si è accorciato incredibilmente: dalla sua ideazione al lancio sul mercato siamo passati da tre mesi di tempo a 30 giorni: questo è possibile solo mettendo in pista gruppi di lavoro piccoli e multifunzionali”.

Secondo gli esperti, il concetto stesso e l’applicazione dello smart working “sopravviveranno” al virus, ma con qualche correttivo. “Credo che i momenti relazionali dal vivo fra colleghi siano indispensabili per i progetti in cui è necessaria della creatività, ad esempio” secondo Bruno, che manterrebbe ad almeno 1-2 giorni la settimana il periodo di presenza fisica in ufficio. “E sarebbe utile che la presenza, magari programmata, sia di tutto il team che lavora a un progetto e non del singolo” ha concluso Cimirri.